2000 yılının başlarında, Amazon.com adlı beş yıllık bir çevrimiçi kitap satıcısı, mali durumunu güçlendirmek için 672 milyon dolarlık dönüştürülebilir tahvil sattı. Bir ay sonra dot-com balonu patladı. Önümüzdeki birkaç yıl içinde, Amazon'un e-ticaretteki o zamanki rakipleri de dahil olmak üzere, tüm dijital girişimlerin yarısından fazlası iflas etti. Balon sadece birkaç hafta önce patlamış olsaydı, gelmiş geçmiş en başarılı şirketlerden biri bu durgunluğun kurbanı olabilirdi.
İki çeyrek üst üste negatif ekonomik büyüme olarak tanımlanan resesyonlara ekonomik şoklar (petrol fiyatlarındaki artış gibi), finansal panikler (Büyük Resesyon'dan önceki gibi), ekonomik beklentilerdeki hızlı değişiklikler (John Maynard Keynes tarafından tanımlanan "hayvani ruhlar"; dot-com balonunun patlamasına neden olan şey budur) veya üçünün bir kombinasyonu neden olabilir. Çoğu firma, talep (ve gelir) düştüğü ve gelecekle ilgili belirsizlik arttığı için durgunluk sırasında zarar görür. Ancak araştırmalar zararı azaltmanın yolları olduğunu göstermektedir.
Ranjay Gulati, Nitin Nohria ve Franz Wohlgezogen, 2010 tarihli HBR makaleleri "Roaring Out of Recession "da 1980, 1990 ve 2000 yıllarındaki durgunluklar sırasında, inceledikleri 4.700 kamu şirketinin %17'sinin özellikle kötü durumda olduğunu tespit etmişlerdir: İflas etmişler, özel sektöre geçmişler ya da satın alınmışlardır. Ancak daha da çarpıcı olanı, şirketlerin %9'unun durgunluktan sonraki üç yıl içinde sadece toparlanmakla kalmayıp, satış ve kar artışında rakiplerinden en az %10 daha iyi performans göstererek gelişmesidir. Bain'in Büyük Durgunluk verilerini kullanarak yaptığı daha yeni bir analiz bu bulguyu pekiştirmiştir. Bain'in analizindeki şirketlerin ilk %10'unun kazançları dönem boyunca istikrarlı bir şekilde artmış ve sonrasında da artmaya devam etmiştir. McKinsey tarafından yapılan üçüncü bir çalışmada da benzer sonuçlar bulunmuştur.
Fark yaratan şey hazırlıktı. Bain raporuna göre, Büyük Durgunluk sonrasında durgunluğa giren şirketler arasında "çok azı acil durum planları yaptı veya alternatif senaryolar üzerinde düşündü". "Kriz vurduğunda, hayatta kalma moduna geçtiler, derin kesintiler yaptılar ve savunmacı bir şekilde tepki verdiler." Durgunluk dönemini sadece topallayarak atlatan şirketlerin birçoğunun toparlanması daha yavaş oluyor ve hiçbir zaman gerçekten toparlanamıyorlar.
" Merkezi olmayan firmalar değişen koşullara daha iyi uyum sağlayabilmiştir. "
Bir şirket durgunluk öncesinde nasıl hazırlanmalı ve durgunluk başladığında hangi hamleleri yapmalıdır? Büyük Durgunluğu inceleyen araştırma ve vaka çalışmaları bu sorulara ışık tutuyor. Bazı durumlarda geleneksel bilgeliği pekiştirirken, bazı durumlarda da ona meydan okuyor. En ilginç bulgulardan bazıları dört alanla ilgilidir: borç, karar alma, işgücü yönetimi ve dijital dönüşüm. Tüm alanlardaki temel mesaj, durgunlukların değişim yönetiminde yüksek basınçlı bir egzersiz olduğu ve bir şirketin başarılı bir şekilde ilerleyebilmesi için esnek ve uyum sağlamaya hazır olması gerektiğidir.
Krizden Önce Kaldıraçları Azaltın
Rebecca Henderson (Harvard Business School'dan) öğrencilerine şunu hatırlatmayı sever: "Birinci kural şudur: Şirketi batırmayın." Bu, her şeyden önce paranızın bitmemesi anlamına gelir. Durgunluk genellikle daha düşük satışlar ve dolayısıyla operasyonları finanse etmek için daha az nakit getirdiğinden, bir gerileme dönemini atlatmak becerikli bir finansal yönetim gerektirir. Eğer Amazon dot-com çöküşünden önce tüm bu parayı toplamamış olsaydı, seçenekleri çok daha sınırlı olacaktı. Bunun yerine, diğer start-up'lara yaptığı yatırımlardaki kayıpları absorbe edebildi ve aynı yılın ilerleyen dönemlerinde üçüncü taraf satıcılara yönelik platformu Amazon Marketplace'i hayata geçirdi. Durgunluk sırasında ve sonrasında yeni segmentlere (mutfak, seyahat ve giyim) ve pazarlara (Kanada) daha da genişledi.
Araştırmalar, yüksek düzeyde borcu olan şirketlerin durgunluk sırasında özellikle savunmasız olduğunu gösteriyor. 2017 yılında yapılan bir çalışmada, Xavier Giroud (MIT Sloan School of Management) ve Holger Mueller (NYU Stern School of Business) ABD'nin çeşitli eyaletlerinde işyeri kapanışları ve buna bağlı işsizlik ile düşen konut fiyatları arasındaki ilişkiyi inceledi. Genel olarak, konut fiyatları ne kadar düşerse, tüketici talebi de o kadar düşerek işyeri kapanışlarının artmasına ve işsizliğin yükselmesine neden olmuştur. Ancak araştırmacılar bu etkinin en yüksek borç seviyesine sahip şirketler arasında daha belirgin olduğunu tespit etti. Şirketleri, borç/varlık oranındaki değişimle ölçüldüğü üzere, durgunluk öncesinde daha fazla ya da daha az kaldıraçlı hale gelip gelmediklerine göre ayırmışlardır. Düşen talep nedeniyle kepenk indiren işletmelerin büyük çoğunluğu yüksek borçluydu.
Mueller, "Ne kadar çok borcunuz varsa, faiz ve anapara ödemelerinizi yapmak için o kadar çok nakde ihtiyacınız vardır" diye açıklıyor. Bir durgunluk vurduğunda ve kapıdan daha az nakit girdiğinde, "bu sizi temerrüde düşme riskine sokar." Daha fazla borcu olan şirketler, ödemelerini aksatmamak için maliyetlerini daha agresif bir şekilde, genellikle de işten çıkarmalar yoluyla kısmak zorunda kalırlar. Bu derin kesintiler, üretkenliklerini ve yeni yatırımları finanse etme kabiliyetlerini zayıflatabilir. Kaldıraç, şirketlerin seçeneklerini etkin bir şekilde sınırlandırarak ellerini zorlar ve fırsatçı davranmaları için onlara çok az alan bırakır.
Bir durgunluk sırasında yüksek borç seviyelerinin ne ölçüde risk teşkil ettiği çeşitli faktörlere bağlıdır. Shai Bernstein (Stanford Graduate School of Business'tan), Josh Lerner (Harvard Business School'dan) ve Filippo Mezzanotti (Northwestern Üniversitesi Kellogg School of Management'tan) özel sermaye şirketlerinin sahip olduğu şirketlerin -ki genellikle finanse ettikleri şirketlerin borç almasını gerektirirler- Büyük Durgunluk sırasında benzer şekilde kaldıraçlı olan ve özel sermaye şirketlerine ait olmayan şirketlerden daha iyi durumda olduğunu bulmuşlardır. Çok fazla borcu olan şirketler kısmen zorlanırlar çünkü kriz dönemlerinde sermayeye erişim yavaşlar. Araştırmaya göre, PE destekli firmalar daha iyi durumda çıktılar çünkü sahipleri ihtiyaç duyduklarında sermaye toplamalarına yardımcı olabildi. Özsermaye ihracı, şirketlerin borç yükümlülüklerinden kaçınabilmelerinin bir başka yoludur. "Mueller, "Durgunluk öncesinde öz sermaye ihraç ederseniz, temerrüde düşme sorunu daha az belirgin olacaktır" diyor.
Elbette gerçek şu ki, birçok şirket durgunluğa girerken bir miktar borca sahip oluyor. Mueller'in çalışması, Büyük Durgunluk öncesinde borç seviyelerini artıran firmalar arasında ortalama borç/varlık oranının %38,3 olduğunu ortaya koymuştur. Borçlarını azaltan grupta ise bu oran %19,5'tir. Araştırmalar, sihirli bir sayı olmamasına rağmen, mütevazı borç seviyelerinin mutlaka bir sorun olmadığını gösteriyor. Yine de Mueller, bir şirket resesyonun yaklaştığını düşünüyorsa, borçlarını azaltmayı düşünmesi gerektiğini öne sürüyor. McKinsey'in son resesyon araştırması da bunu destekliyor: Büyük Durgunluk'tan daha iyi durumda çıkan firmalar, 2007'den 2011'e kadar kaldıraç oranlarını daha az başarılı olanlara göre daha dramatik bir şekilde azaltmışlardır.
McKinsey'den Mihir Mysore, kaldıraç azaltma söz konusu olduğunda erken başlamanın faydalı olacağını söylüyor. Bu, ekonominin resesyona girdiği netleşmeden önce borç seviyelerini düşürmek anlamına geliyor. Mysore, "Portföyünüze dikkatle bakmanız gerekiyor," diyor, çünkü varlıkları elden çıkarmak, operasyonların temel yönlerini kesmek zorunda kalmadan kaldıracı azaltmanın bir yolu olabilir.
Karar Vermeye Odaklanın
Bir şirketin durgunluk sırasındaki ve sonrasındaki performansı sadece aldığı kararlara değil, aynı zamanda bu kararları kimin aldığına da bağlıdır. 2017 yılında yapılan bir çalışmada, Raffaella Sadun (Harvard Business School'dan), Philippe Aghion (Collège de France'dan), Nicholas Bloom ve Brian Lucking (Stanford'dan) ve John Van Reenen (MIT'den) organizasyon yapısının bir şirketin kriz dönemlerini atlatma becerisini nasıl etkilediğini incelediler. Araştırmacılar bir yandan, "zor kararlar alma ihtiyacı merkezileşmiş firmaların lehine olabilir" diye yazıyor, çünkü bu firmalar organizasyonun bütününe dair daha iyi bir resme sahipler ve teşvikleri tipik olarak şirket performansıyla daha yakından uyumlu. Öte yandan, merkezi olmayan firmalar "yerel bilginin değeri arttığı için" makro şoklara karşı daha iyi konumlanmış olabilirler.
Araştırmacılar, bir fabrika müdürünün yatırım yapma, yeni ürünler sunma, satış ve pazarlama kararları alma ve çalışanları işe alma konusunda ne kadar özerkliğe sahip olduğuna dair sorular içeren Dünya İmalatçılar Yönetim Anketi verilerine dayanmıştır. Fabrika müdürlerinin çok az takdir yetkisine sahip olduğu şirketler oldukça merkeziyetçi olarak değerlendirilirken, çok fazla takdir yetkisine sahip oldukları şirketler daha az merkeziyetçi olarak puanlandı. Araştırmacılar ayrıca ABD Nüfus Sayımı tarafından yürütülen benzer bir anketin sonuçlarını da incelemiş ve bunları satış, istihdam seviyeleri, karlar ve diğer performans ölçütlerine ilişkin şirket raporlarıyla eşleştirmiştir. Ayrıca Büyük Durgunluk'tan en çok hangi sektörlerin etkilendiğine dair veri topladılar. Araştırmacılar, "Ademi merkeziyetçilik, kriz sırasında en zorlu ortamla karşı karşıya kalan firmalar veya kuruluşlar için nispeten daha iyi performansla ilişkilendirildi" diyor. Ayrıca ekonomik koşullar iyileştikçe adem-i merkeziyetçiliğin faydalarının azaldığını tespit etmişlerdir ki bu da delegasyonun belirsiz zamanlarda özel bir değere sahip olduğunun işaretidir.
Ademi merkeziyetçilik neden yardımcı oldu? Sadun, "Ekonomik durgunluk çok fazla belirsizlik ve türbülans getirdi" diyor. Merkezi olmayan firmalar karar verme yetkisini hiyerarşinin daha alt kademelerine devrettikleri için değişen koşullara daha iyi uyum sağlayabildiler. Örneğin, talepteki değişikliklere yanıt olarak ürün tekliflerini ayarlama konusunda daha agresif davrandılar. Sadun, "Bir [tavsiye], organizasyon yapınız hakkında gerçekten dikkatlice düşünmeniz olacaktır, çünkü belirsizlikle başa çıkmanın bir yolu da budur" diyor.
Elbette, organizasyon yapısını durgunluğa hazırlanmak için hızlı bir şekilde ayarlamak kolay değildir, ancak bu şirketlerin bu bulgulardan ders alamayacağı anlamına gelmez. "Ademi merkeziyetçiliğin yaptığı şey," diyor Sadun, "kararları uzmanlıkla eşleştirmektir." Sadun, şirketlerin kriz dönemlerinde karar haklarını biriktirme tuzağına düşebileceğini söylüyor. Ancak durgunluk döneminin belirsizliği, kararların kurum genelinde alınmasını gerektiren deneyler yapılmasını zorunlu kılıyor. Şirketler merkezi olmamaya karar verseler bile, önemli kararlar alırken her seviyedeki çalışanlardan girdi toplamak için daha iyi bir iş çıkarmaya çalışabilirler.
İşten Çıkarmaların Ötesine Bakın
Kriz dönemlerinde bazı işten çıkarmalar kaçınılmazdır; Büyük Durgunluk sırasında sadece 2009 yılında 2,1 milyon Amerikalı işten çıkarılmıştır. Ancak Ranjay Gulati ve meslektaşlarının halka açık şirketler üzerinde yaptıkları araştırmaya göre, krizden en güçlü şekilde çıkan şirketler maliyetleri düşürmek için işten çıkarmalara daha az başvurdu ve operasyonel iyileştirmelere daha fazla ağırlık verdi.
Bunun nedeni işten çıkarmaların sadece çalışanlara zarar vermesi değil, aynı zamanda şirketler için de maliyetli olmasıdır. İşe alma ve eğitim masraflıdır, bu nedenle şirketler ekonomi toparlandığında, özellikle de krizin kısa süreceğini düşünüyorlarsa, yeniden işe almak zorunda kalmamayı tercih ederler. İşten çıkarmalar aynı zamanda moralleri de bozabilir ve şirketlerin bunu karşılayamayacağı bir dönemde üretkenliği azaltabilir.
Neyse ki, işten çıkarmalar işgücü maliyetlerini azaltmanın tek yolu değildir. Şirketler saat azaltmayı, izinleri ve performans ödemelerini göz önünde bulundurmalıdır. Honeywell, 2000 yılındaki borsa çöküşünün ardından işgücünün yaklaşık %20'sini işten çıkarmış ve ardından gelen gerileme döneminde toparlanmakta zorlanmıştır. Sandra J. Sucher ve Shalene Gupta'nın 2018 tarihli "Şirketinizi Yıkmayan İşten Çıkarmalar" başlıklı HBR makalesinde anlattıkları gibi, 2008'de Büyük Durgunluk başladığında şirket farklı bir yaklaşım benimsedi. Sucher ve Gupta, "Honeywell, yerel çalışma düzenlemelerine bağlı olarak çalışanlarına bir ila beş hafta arasında ücretsiz veya kısmen tazminatlı izinler verdi" diye yazdı. Bu sayede tahminen 20.000 kişinin istihdamı kurtarıldı. Honeywell, 2008'deki krizin çok daha şiddetli olmasına rağmen satışlar, net gelir ve nakit akışı açısından Büyük Durgunluk'tan 2000'deki krizden daha iyi bir şekilde çıkmıştır.
Firmalar durgunluk dönemlerinde BT'ye yatırım yaparlar çünkü fırsat maliyetleri daha düşüktür.
Dünyanın bazı bölgelerinde politika yapıcılar, işten çıkarmalara bir alternatif olarak daha kısa çalışma saatlerini teşvik etmektedir. Birçok ülkede ve ABD'deki eyaletlerin yarısından fazlasında, çalışma saatleri azaltılan işçilerin kısmi işsizlik tazminatı aldığı bir tür "kısa çalışma" tazminat programı vardır. Fransa'da 2009 yılında işçilerin %4'ü ve firmaların %1'i kısa çalışma programlarından yararlandı ve program hem işçiler hem de şirketler için faydalı oldu. Pierre Cahuc, Francis Kramarz ve Sandra Nevoux, Avrupa düşünce kuruluşu Ekonomi Politikaları Araştırma Merkezi için 2018 yılında hazırladıkları bir tartışma raporunda, kısa çalışma programından yararlanan şirketlerin daha az işçi çıkardığını ve Büyük Durgunluk sırasında ayakta kalma olasılıklarının daha yüksek olduğunu ortaya koymuştur. Bu etki, durgunluktan en çok etkilenen ve en yüksek borç seviyesine sahip olan şirketler arasında en belirgindi. Araştırmacılara göre, kısa süreli çalışma yaklaşımı, savunmasız şirketlerin işgücünün daha fazlasını ellerinde tutmalarını sağladı. Sübvansiyonlar olmasaydı, büyük olasılıkla daha fazla çalışanı işten çıkarmak zorunda kalacaklardı ve bu da durgunluktan sonra toparlanmalarını zorlaştıracak ya da tamamen iflas etmelerine neden olacaktı. Araştırmacılar, kısa süreli çalışan her beş işçi için bir işin kurtarıldığını tahmin ediyor. Ayrıca kurtarılan iş başına maliyetin benzer programlardan daha az olduğunu tahmin ediyorlar; alternatif işsizlik ödemesi olduğundan, program aslında Fransız hükümetine para kazandırdı.
Hem izinlerin hem de kısa süreli çalışmanın cazip yanlarından biri, işten çıkarmalarda olduğu gibi, şirketlerin hangi çalışanların etkileneceği konusunda takdir yetkisine sahip olmasıdır. Buna karşılık, çalışanların verimliliğini dikkate almayan genel ücret kesintileri veya işe alımların dondurulması geri tepebilir, morale zarar verebilir ve en verimli çalışanları uzaklaştırabilir. Benzer şekilde, işe alımların dondurulması, çeşitli potansiyel işe alımların değerini tartmadan her departmanı ayrım gözetmeksizin etkiler.
Performans ödemesi - bazı üretkenlik ölçütlerine veya iş sonuçlarına dayalı tazminat - üretkenliğe zarar vermeden işgücü maliyetlerini kontrol etmenin bir başka yoludur. Yöneticiler ve ön saflarda çalışanlar için performans ödemesi konusunda uzun süredir devam eden bir tartışma ve her iki tarafta da bu yönetim aracının lehinde ve aleyhinde pek çok kanıt var. Ancak Christos Makridis (Beyaz Saray Ekonomik Danışmanlar Konseyi'nden) ve Maury Gittleman (ABD Çalışma İstatistikleri Bürosu'ndan) tarafından yapılan yeni bir çalışma önemli bir gerçeği belgelemektedir. Ulusal Tazminat Anketi'ne 2004-2014 yılları arasında verilen yanıtları kullanan çalışma, ABD şirketlerinin ekonomik gerileme dönemlerinde performans ödemelerine daha sık başvurduğunu gösteriyor. Bu stratejinin şirketler için işe yarayıp yaramadığını söyleyemeseler de, belirli bir işin zor zamanlarda performans ödemesi ile gelme olasılığının daha yüksek olduğunu gösteriyorlar. Araştırmacılar bunun nedeninin, performans ödemesinin çalışanların teşviklerini değişen koşullarla uyumlu hale getirerek şirketleri daha esnek hale getirmesi olduğunu varsayıyor.
Teknolojiye Yatırım Yapın
Ekonomik durgunluk dönemlerini, ambarları indirip işi sağlama alma zamanı olarak düşünmek cazip gelebilir. Ancak, durgunluk dönemlerinin aslında yeni teknolojilerin benimsenmesini teşvik ettiği görülüyor. 2018 tarihli bir makalede, Brad Hershbein (Upjohn İstihdam Araştırmaları Enstitüsü'nden) ve Lisa B. Kahn (Rochester Üniversitesi'nden), Büyük Durgunluğun işverenlerin aradığı beceri türlerini nasıl etkilediğini görmek için 2007'den 2015'e kadar yayınlanan 100 milyondan fazla çevrimiçi iş ilanını ekonomik verilerle karşılaştırdı. Durgunluktan en çok etkilenen ABD şehirlerinde, bilgisayarla ilgili beceriler de dahil olmak üzere daha üst düzey becerilere daha fazla talep olduğunu tespit ettiler. Alicia Sasser Modestino (Northeastern'den), Daniel Shoag (Harvard Kennedy School ve Case Western Reserve'den) ve Joshua Ballance (New England Kamu Politikası Merkezi'nden) tarafından öne sürüldüğü gibi, talepteki artış kısmen işverenlerin yüksek işsizlikten yararlanarak daha seçici olmalarından kaynaklanıyordu. Çalışmaları, işgücü piyasası iyileştiğinde teknoloji becerilerine olan talebin daha normal seviyelere döndüğünü ortaya koydu.
Ancak Hershbein ve Kahn'a göre şirketler sadece daha seçici olmakla kalmıyor; aynı zamanda daha dijital hale geliyorlar. Amerika Birleşik Devletleri'nin zor durumdaki bölgelerinde şirketler bilgi teknolojilerine yaptıkları yatırımları da artırarak iş ilanlarında BT beceri gereksinimlerinin artmasına neden oldular.
Şirketler, paranın kısıtlı olduğu bir durgunluk döneminde neden teknolojiye yatırım yapar?
Ekonomistlerin teorisine göre bunun nedeni, fırsat maliyetlerinin iyi zamanlarda olduğundan daha düşük olması. Ekonomi iyi durumdayken, bir şirket elinden geldiğince çok üretim yapmak için her türlü teşvike sahiptir; eğer kaynaklarını yeni teknolojilere yatırım yapmaya yönlendirirse, masada para bırakıyor olabilir. Ancak daha az insan sattığınız ürünü satın almak istediğinde, operasyonların maksimum kapasitede sürdürülmesi gerekmez; bu da satışları azaltmadan BT girişimlerini finanse etmek için işletme bütçesini serbest bırakır. Bu nedenle, durgunluk döneminde teknolojiyi benimsemek bir anlamda daha az maliyetlidir.
Bu teoride iyi, ancak diğer nedenler yöneticiler için daha pratik bir anlam ifade edebilir. Teknoloji işinizi daha şeffaf, daha esnek ve daha verimli hale getirebilir. McKinsey'in kıdemli ortaklarından Katy George'a göre, kriz öncesinde veya kriz sırasında dijital dönüşüme öncelik vermenin ilk nedeni, gelişmiş analitiğin yönetimin işi, durgunluğun onu nasıl etkilediğini ve operasyonel iyileştirmeler için potansiyelin nerede olduğunu daha iyi anlamasına yardımcı olabilmesidir.
İkinci neden ise dijital teknolojinin maliyetleri düşürmeye yardımcı olabilmesidir. George'a göre şirketler, görevlerin otomatikleştirilmesi veya veriye dayalı karar alma mekanizmasının benimsenmesi gibi kendini hızlı bir şekilde amorti eden "kendi kendini finanse eden" dönüşüm projelerine öncelik vermelidir. Üçüncü neden ise BT yatırımlarının şirketleri daha çevik hale getirmesi ve dolayısıyla durgunlukla birlikte gelen belirsizlik ve hızlı değişimle daha iyi başa çıkabilmelerini sağlamasıdır. Üretimde, "nihayet dijital ve gelişmiş analitiğin benimsendiğini görüyoruz" diyor. Eskiden bir imalatçı ya piyasanın en ucuzu olabilir ya da çevik kalabilirdi ama ikisi birden olamazdı. Esnekliğin ciddi maliyetleri vardı. Ancak, dijital teknolojiler "ürün değişiklikleri, hacim değişiklikleri vb. ile tedarik zincirinizin dünya çapında hareketi konusunda çok daha fazla esneklik yaratıyor."
George'a göre bir sonraki resesyonun geçmiştekilerden farklı olmasının bir yolu da bu. Dijital teknolojiye, analitiğe ve çevik iş uygulamalarına yatırım yapmış olan şirketler, karşı karşıya oldukları tehdidi daha iyi anlayabilir ve daha hızlı yanıt verebilirler. Gördüğümüz gibi, durgunluklar şirketler arasında geniş ve uzun süreli performans farkları yaratabilir. Araştırmalar, dijital teknolojinin de aynı şeyi yapabileceğini ortaya koymuştur. Dijital dönüşümü ihmal eden şirketler, bir sonraki durgunluğun bu boşlukları aşılamaz hale getirdiğini görebilir.
Bu makalenin bir versiyonu Harvard Business Review dergisinin Mayıs-Haziran 2019 sayısında (s.98-105) yayımlanmıştır.
İş dünyası ve toplum veya ilgili konular hakkında daha fazla bilgi edinin Resesyonlar ve Karar verme ve problem çözme
Walter Frick - Çeviri: Onder Sinan
